Ａ社の会議室に、社長を筆頭に全経営陣が招集された。プロジェクトの進め方を確認したのち、１対１での「インタビュー」が始まる。対象は、経営陣と部長以上の「経営幹部」約30名。
最初は警戒心から重い雰囲気が続くが、話しても大丈夫だと分かると、堰を切ったように会社の問題点が噴出する。経営陣内部の分裂、重いノルマ、架空売上を計上することになった経緯･･･皆、悩み続けていたことを、誰かに打ち明けたいと思っていた。

私たちに相談が来る場合、入口は会計や財務上の問題である場合が多い。しかし、表面上は会計の問題でも、経営が悪化した原因はもっと深いところに存在している。財務諸表からは読み取れない、問題の真髄を短期間で見極めなくてはいけない。
スタート時、経営幹部へのインタビューは非常に有効である。インタビュー対象は時に何十人にも及び、時間もかかるが、幹部の想いの中に会社の真の問題点が隠されている。
Ａ社は、東北圏を中心に展開する機械部品メーカー。近年の売上・利益不振に加え、粉飾決算が発覚し、同時に資金繰りに行き詰まる。つまり、通常の経営を続けるのが難しくなった状態からのスタート。幹部へのインタビューで、会社の体質上の問題点は2つに絞れた。

(１) 社内の「共通言語」の不足

• 業績把握の指標となる「共通言語」が不足している。そのため、経営陣と部門長の話が全くかみ合っていない。
• 一方で、部門長には「売上増」のみが強く求められている。過度なプレッシャーから、売上の水増しを企てた部門があり、経営難の発見が遅れた。

(２) 社長の「発信力」

• 社長は非常に強い問題意識をもっている。
• しかし、現場に対する「発信」が少ないため、会社が向かうべき方向性が社員に共有されていない

会社は、この道50年以上の歴史を持つ企業。その中で、昨日今日から関与をはじめたコンサルタントに何ができるかは、どんなクライアントでも担当した時には必ず悩む。
私たちは、会計・財務面でのスキルを強みとしている。Ａ社の場合、業績管理の共通したツールがなかったため、まずは月次での業績をしっかりと把握・検討できる仕組みの構築を図った。

今の自社の立ち位置、何が問題か、その解決策は･･･。非常に基本的な事項をあたりまえに議論・共有できるようになっただけで、歯車はいい方向に回り始めた。社長だけが危機感を持っていても、会社は良くならない。それを幹部が共有し、同じ方向を向いて進むことによって、会社ははじめて改善に向けて動き出す。
経営陣と幹部のコミュニケーションがとれるようになった段階で、次のステップにうつる。そこでは、会社を強く牽引する「推進力」が必要になる。

会社は、最終的には「人」で決まる。何よりも重要なのは「社長」。そして、それを実現する「幹部」がいるかどうか。ここがキーポイントとなる。

Ａ社の社長は創業者の息子で、２代目。最初のうちは、古株の幹部に対する遠慮が邪魔し、なかなか強い方針を打ちさせずにいた。しかし、社長との対話の中で、心の中にある「想い」を「伝えていい」こと、もっと言えば「伝えなければならない」ことを繰り返し説明。半年経ち、社長の発信の力が明らかに変わってきた。社長が変わったとたん、会社の雰囲気は明らかに変化した。
社長は、年齢でも事業においても私の大先輩。しかし、伝えるべきことは伝えないといけない。私のような若造がいうのは生意気だ･･･心の内では思うが、言うべきことは言い切ることが自分の役割と、いつも自分に言い聞かせている。