建設業の再生を組織再編と金融支援をミックスさせて実現!

サービス
企業再生
課 題
経営の安定化を図りたい
業 種
建設業, 産廃中間処理業

建設業

産廃中間処理業
S建設

課題

S建設は、公共工事主体の建築業と環境リサイクル業(産廃中間処理業)を行っている。従業員の士気は高く、地元での下請け企業などが多く、地域経済の活性化のためには事業を継続させたい。収益状況として、恒常的な経常赤字体質。また、過年度の投資の失敗により多額の有利子負債と不良資産がある。そのためバランスシートは大幅な実態債務超過の状態。

施策

デューデリジェンスを実施し、バランスシートの実態、事業部門ごとの実態収益力を把握。窮境原因は過年度の投資の失敗であり一時的なもの。現在はその可能性が無い。ただし、恒常的な経営赤字体質であるために、その収益改善施策についてのアクションプランを検証、その実現可能性の判断を行う。

結論として、恒常的な収益改善プランの実行のために、建設業と産廃中間処理業の部門ごとに会社を分けて管理し、それぞれのアクションプランを立案するとともに、実行責任を明確化した。また、実態債務超過対策のために、DDS(デット・デット・スワップ)の金融支援を取引金融機関へ依頼した。

結果

建設部門と産廃中間処理部門を別会社化。

産廃中間処理部門は安定的な収益力があり、その継続をフォロー。建設部門では工事単位での採算管理ができていたが、その精度が甘かったために、全社利益を達成することを目的として、目標となる工事利益の設定を行い、その実行をモニタリング。今までの社内の常識にとらわれることなく、あるべき姿を明確に意識しながらのアクションプランは実現していき、業績はV時回復となる。組織再編とDDSを組み合わせた金融支援により建設業の経営事項審査も改善し、受注環境が向上したことも収益改善を後押ししている。

「みらいコンサルティングさんにお任せします」

現社長はまじめで一生懸命。従業員の信望も厚く、取引先との関係も良好。対象企業の財務状況が悪いのは、過去の経営者の投資の失敗にあった。「当社が悪くなったのは過去の経営者の失敗に基づくことが多い。だけど、過去を問いただしても何の解決も無い。金融機関さんのご提案に応じて、みらいコンサルティングさんにお任せします。私のためではなく、従業員や取引先のために当社を再生させてください」

現社長からは丁寧に対応いただいた。当初、地元の名士でその地域での建設業界では名の通った方なので、どのような雰囲気になるかと思ったが、現社長の態度に私たちプロジェクトメンバーは心を打たれ、「この社長のために、何とか再生できる方法を提供しよう!」と、その後昼夜を問わず対応を開始した。

組織再編とDDSの実行

デューデリジェンスを行った結果、建設業と産廃中間処理業を別会社化するほうが良いと判断した。

しかし、建設業や産廃中間処理業は、許認可や建設業では経営事項審査の関係もあり、事業譲渡や会社分割は煩雑で、実現事例が少ない。本件の対象地域の行政へ何度も足を運んだが、本件のような地方都市ではそのような実績が無かった。それでも、交渉と調整を繰り返し、既存会社から建設業を事業譲渡により抜き出すスキームを構築した。

既存会社には産廃中間処理業が残り、多額の金融債務があるが、それに対してはDDSの金融支援を依頼した。中小企業再生支援協議会の再生目線にあう経営改善計画の立案ができ、金融機関同意のもと、組織再編とDDSを実行することができた。

「何で?」が口癖となる

会社を分けても事業環境は変わらず、そのままでは経常赤字体制は変化しない。

S社の問題として、月次決算が3ヶ月かかっていたために、モニタリングしても経営に反映できなかった。そのためにまずは月次決算の早期化を提案したが、「必要なのは理解するが、当社のような中小企業ではできない。従業員はみんな残業してでも頑張ってくれている。これ以上の負荷をかけたくない」との意見だったが、何とか取り組むことに了解いただいた。みらいコンサルティングが関与して1ヶ月で、月次決算は翌月20日にできるようになった。業務の無駄が多く、その工程を見直したのだった。

「目から鱗です。当社もやればできるんですね」社長からは、賞賛いただき、従業員の潜在的な能力を理解された。

「何でこれをやっているんだ」社長はその後、社内のさまざまな問題点について、自社でも解決できると信じ、「分からないことはみらいコンサルティングさんへ相談してやるように」と改善するように指示を出すようになった。

その後、経常赤字体質の会社は経常黒字体質の会社へと生まれ変わっていった。

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